门店决策管理过程8大雷区

在日常营运的过程，有些决策管理过程要特别注意。今天整理出8个常见问题，提醒经营者误踩地雷，也帮助管理者们站稳门市经营的脚步。

优秀店长都会希望自己的店业绩长红，开更多分店、提供更多元的产品，满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张，有可能造成市场定位失焦，模糊了苦心创建的品牌形象。

2008年，星巴克快速开店，突破9000家大关，为了持续冲高店数、刺激营收，不仅不在意店面装潢，还多角化经营，跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市，迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具，扑鼻而来的是起司三明治的味道，咖啡的品质与口味也渐渐变得不一致…… 

这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户，也反映在不断下降的来店人数与获利数字，使创办人不得不回国接任首席执行官。

他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位，停止贩卖三明治，也不再公布分店营业额，让员工摆脱业绩束缚，把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上，深化顾客对品牌的认知，成功挽救品牌形象。

「我已经教过好多次了，怎么还学不会？」许多店长的心声应该都是如此，认为自己已经费尽唇舌教导员工，却没有获得实质回馈。如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪，店长就必须反省。

「说明」不等于「教导」，所谓的教导，要配合员工能力设置讲解速度与进度；也要照顺序亲身示范给员工看，并解说每个步骤的意涵与重要性，员工运行时才不会自行删减步骤。

接下来，让对方试着做做看，这时教的人必须在一旁观看，确认学习者哪些地方须改进，或哪个环节出错。最后评价时，不要劈头就批评员工做不好的地方，无论是多微小的优点，先称赞他们，再提醒对方必须改善的部分。

有另一种店长，看到员工做出不适当的行为，怒火攻心，把「训斥」跟「发怒」混为一谈，对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙，犯错员工把怨气化为不满，态度变更不好。

懂得骂人的店长会等自己的怒气平息，再出现在员工面前。而责骂时，只针对错误的言行或失败之处评论，绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击，也不能翻旧帐，模糊焦点。

要理清导致错误的原因，才有机会改正。可以借由提问进行双向沟通：「如果想避免同样的错误，你觉得该怎么办？」引导对方自己找出改善对策。

另外，也要顾及员工脸面，找个地点一对一私下责备，骂完后，也要适时安抚对方：「我相信你一定可以办得到！」传达对员工的信任。

4、别人的成功≠可以完全复制,要汲取失败经验

不管是单个夫妻店还是连锁门店，吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例，可以参考做法，也可借由了解失败的案例，做为借镜，不要再犯。

能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长，有极大比例是属于「自我要求高」的类型，他们会不断思考，怎样才能让工作更有效率、运用哪种行销手法才能提升营业额。

不过，这类原先表现突出的员工，一旦升任店长，有个致命的缺点：试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出「自以为」更好的工作方式，也会要求员工立刻运行。

大部分的店都设有内部规则和工作守则，一方面是作业方便，另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式，乃至于下达与营运规则相悖的命令，会让员工无所适从。

好的店长不会将自以为轻松的工作方式，强加在员工身上，在下达指令时，也不会用「工作守则都有写，照做就对了！」的口吻命令，而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义，才能进而发挥激励员工的效用。

6、制定SOP≠没有风格,要提供稳定的服务品质

许多店长认为制定SOP（标准作业进程，Standard Operating Procedures）是属于连锁门店的专利，一间小小的店铺，应该不需要大费周章订定SOP。

不过，SOP有两层意义：规范作业流程及风格展现（Style of Performance），「一家店要先有标准化作业流程，才能精准呈现自己的风格主张。」先厘清品牌理念，再从理念发展成具体的SOP，让品牌理念不会因不同人运行而有所差别。 

7、工作气氛好≠顾客满意度高,员工有错要纠正

有些店长因为注重人际关系，不希望自己被同事讨厌，对于员工犯错，不会严格训斥。店长之所以要学会「训斥」员工，是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞，为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。

如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前，无法开口斥责，那么店铺的纪律就会松散，员工会认为「就算我错了，只要适时认错，店长也会原谅我」。

对员工来说，这里也许会是个工作轻松、愉快的职场，但对客人来说，却是让人不愉快的店铺。

好店长应该要坚守「以顾客满意度为优先」，就算会被同仁讨厌，也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念，不仅在训斥员工时会有基准，员工在被纠正错误时，也能知道大家是为了同一个目标在努力。

能当上店长的人，通常是精通各种店务的人，但若是认为自己懂得最多，就可能无视他人顾虑，搞砸好构想。