多品牌战略的实施应注意遵从几个法则？

2、品牌延伸

1、多品牌战略

实施多品牌战略，在主品牌风格突出的情况下，充分利用资源。

应该能够帮助企业扩大经营，提高档次。 其实施应注意以下几条规则：

一是子品牌规则。 纽约的《Donna Karan》为了区分不同价位的消费者，推出了子品牌“DKNY”。 国内“七匹狼”的子品牌“与狼共舞”也推出，以留住批发市场的部分客户。

第二点是膨胀定律。 这主要是在销量方面。 有时，品牌需要拓宽其广度并增加其市场份额。 佐丹奴和班尼路就是这种情况。 收购“波司登”和“雪中飞”也是一个例子。

其他还有延伸法则、合伙法则、姐妹法则等，这些都要根据当时公司的需要来推进多品牌战略。

此外，多品牌管理还应考虑到品牌的广泛性、每个品牌的特点、每个品牌的品牌名称、市场评估和品牌掌握程度。

多品牌战略的实施要兼顾各品牌文化内涵的管理。 目前，服装行业一提到品牌文化，就意味着邀请明星代言人，这是有远见的。 而且，如果很多明星和产品风格没有很好的结合在一起，也会是失败的。  “七匹狼”在品牌诉求中注重凸显“狼”的特征，以演绎独特的生活视角，并具有易于识别的特点。 而专注于通过倡导时尚生活来塑造品牌文化的Esprit也非常独特。

2、如何实施品牌延伸

服装品牌延伸是指以现有品牌为核心，扩展其核心元素，形成新的品牌线或产品线。 前者是主品牌，后者是延伸品牌或延伸产品线，从而形成品牌家族。

服装品牌延伸主要有以下四种形式：

1）服装品类的拓展

一个服装品牌问世时，总是针对某一目标消费群体推出一种或几种类型的服装。 一旦拥有了一定的市场份额，就可以利用其信誉来拓展类似于服装品类的消费层次，从而延伸品牌。 其形式细分为：

a) 男装、女装、童装的互动

根据消费对象，服装可分为男装、女装和童装三大类。 著名的迪奥品牌从最早的女装扩展到包括女装、男装和童装。

b) 正装、半正装、休闲装、家居服的拓展

根据消费者使用的场合，服装可分为正式服装、半正式服装、休闲服装和家居服装。 这里的服装品牌从以正装为主的Bill Blass，到休闲的Blass运动装；  Ralph Lauren的内衣被视为美国三大女装品牌之一。

c) 大量借鉴特定服装品牌

有些服装品牌因某个品类最为出名，通过流行度的转变，可以再次延伸。 比如Fendi以皮草服装闻名，但现在它的普通材质时装也很好；  Gucci也从最早的皮革制品延伸到梭织和针织时装系列。

2）跨越细分市场

服装品牌的这种延伸形式主要着眼于目标消费群体的迁移和融合。 得益于时尚传播中主品牌的知名度集中于高层目标消费群体，通过时尚的传播将产品延伸到邻近的社会群体，最典型的例子就是高端终端女装品牌中，法国设计师皮尔卡丹最先看到了成衣市场的潜力。 利用高级女装在时尚界的领先地位以及皮尔·卡丹品牌在高级女装方面的影响力，于1962年开始生产同品牌的高级成衣，并取得了辉煌的成果。 以及高端时尚消费的萎缩，几乎所有高端女装和高端时尚品牌都增加了高端成衣系列作为主要经济效益。 举着高级女装或者高级女装的旗帜走在高级女装的道路上。 值得注意的是企业品牌策划书，这种产品延伸必须在密切相关的消费群体之间进行，否则就会因知名品牌的联想效应不足而失败。 如果用高档女装品牌来生产普通成衣，人们可能会觉得普通成衣抢名牌或者对原有品牌感到失望和失望，从而影响声誉。的著名品牌。

3）、二线品牌或二线产品

二线品牌或二线产品是20世纪80年代出现的两种新的品牌延伸形式。 第一个是Anne Klein 2号，美国品牌Anne Klein的二线品牌。 二线品牌是消费者兴趣的转变、流行时尚的趋势以及品牌经营者拓展市场的愿望所引起的。 进入20世纪90年代后，一贯充实的生活方式在全球流行，“买得起的衣服”受到各界消费者的高度重视。  20世纪80年代企业品牌策划书，以高价为主的服装品牌继续保持原有的设计风格。 在降低材料和销售成本的基础上，我们可以以相对较低的价格推出二线品牌。 比如美国Donna Karan的二线品牌DKNY，1997年全球销售额达3亿美元；  Calvin Klein的CKCalvin Klein仅批发销量就超过1.75亿美元。 从某种意义上来说，一些二线品牌的走红已经不再是原来意义上的二线品牌，而是达到了鲜花烂漫的效果。

三、批发企业如何打造品牌

随着服装批发市场的萎缩，不少服装生产企业把目光投向了“品牌经营、连锁发展”的诱人阵地。 一夜之间，在各大中城市和乡镇，各类时尚品牌纷纷涌现，并以连锁营销的方式快速发展，这让不少厂家迫切地想“换个面孔上市”，努力争取自己的一席之地。 但品牌管理真的那么容易吗？ 生产批发企业真的已经到了风光不再黄昏的地步了吗？ 并非如此，但品牌经营更容易塑造形象、更有知名度、更深入人心却是不争的事实。

那么，从生产批发向品牌经营转型的过程中，有没有什么捷径呢？ 是否有捷径或许不得而知，但有一个方法，或许可以称为成功的捷径。

首先，转型制造商在产品设计和开发方面遇到了问题。 过去，传统服装厂家只需成功把握每一年每一季的流行趋势，生产出几款“爆款”，保证产品质量，低价批发，顺应潮流即可。 做足功课可以赚大钱，但“好景不长”，这样的机会在当今潮流服装市场上更是难得，而作为品牌连锁经营开设专卖店或发展加盟店，产品必须系列化。 全面来说，整个店的产品必须更加完善，比如上衣、下装甚至配饰的比例，服装的款式、路线等都要有预算，产品的开发和生产从“量”向“质”转变。 因此，企业有必要建立一个完整的开发设计中心，这样才能从开始的面料开发到设计、打版、成衣逐步实施。 因此，产品的开发和设计是品牌经营的基础。 更重要的是。

二是市场和价格因素。 作为生产批发企业，在过去的经营活动中，不需要直接面对客户，因此不需要为产品制定市场定价。 作为品牌经营，已经转变为零售形式。 企业必须直接面对市场和产品方向。 而且零售价一定要慎重把握，卖场所在地会分为某个省份、某个城市、某个街区，产品零售价的确定与批发价的制定有较大差异。 作为零售营销的一种形式，定价时必须考虑管理成本。 开支、店面租金、装修、宣传促销、设备等费用，而在过去，这些都是批发客户考虑的。 因此，对于转型企业来说，获取并分析其过往批发客户的信息就显得尤为重要，包括其经营店铺类型、自营临街商铺或百货广场的租金水平等、价格定位，就是，产品卖给顾客的价格、折扣、是否有议价等，因为，作为品牌连锁经营，在大多数市场上，必须采取统一定价，而不是议价政策，而是往往定价销售将导致与批发商的业绩不一致。 因为大多数批发客户在销售时都会议价，所以在价格上销售产品时是否能取得良好的业绩，在涉及到上述的市场和价格定位时更为重要。

再者就是形象的塑造。 过去批发企业可能很少花时间思考这个问题，但品牌经营的企业就不一样了。 这时，企业应该结合自身的产品定位，打造一套适合自己的独特且大众化的品牌形象CIS系统。

此外，日常销售和运营管理对于转型企业来说也是费时费力的工作，必须完善。 当然，要成功地开发一个全新的品牌并管理好它，仅靠以上几个方面是不够的。 不仅公司良好的实力、正确的发展战略、领导者的果断魅力等，尤其值得一提。 最重要的是，经营任何一个服装品牌，无论未来是否发展加盟连锁，都必须先开设直营店。 只有通过直营店的成熟运营，企业才能获得符合自身需求的各种信息，如店面租金水平、产品、定价、销量等。 方法和成本控制等，通过数据不断调整经营策略，直至直营店成功。 此时，公司已拥有一整套成熟的品牌管理经验，还可以拓展到更大的市场空间，如发展直营连锁、特许经营等，企业的发展壮大正是围绕着角落。