门店店长八个核心方面提升

要在竞争充分的商战中一马当先，杀出重围，必须在经营、管理、团队上全面超越对手，超越自己。因为创先争优，是体现在以企业为家的高度责任感上。谈到责任，门店经营管理，其责任以店长为先。门店店长应从以下八个方面努力提高自己：

第一、在日常工作中，店长要不断增强目标意识。作为一个店长，要把门店经营管理好，关键是有明确的工作目标和对实现目标的信心。店长负责，并不是把全部责任放在店长一个人身上，店长要学会把目标分解到每一个部门、每一个员工，要与员工对实现目标达成共识，以激发员工实现目标的激情和信心，让员工体会到目标实现的成就感。

第二、在日常工作中，店长要体现领导能力。要使一个门店经营取得优异的业绩，依靠店长一人是无法实现的。店长必须充分发挥每一位员工的作用，共同把门店经营管理工作做好。而发挥全体员工的作用，首先店长必须赢得员工的尊重和信赖。同时在日常工作中，必须做员工的表率。

第三、店长在日常工作中要有经营意识。店长主要负责销售工作，一切有利于销售的做法都可以进行尝试，要对门店经营管理的最后业绩负责。对此，店长要在思维上做一个转变，把过去主要抓贯彻落实转变为今后一切以抓销售为主的工作方式、方法，充分发挥店长应该发挥的作用，做店长应该做的工作。

第四、店长在日常工作中要有创新能力。要创造出色业绩，就必须依靠创新意识和创新能力，尤其在销售方面，店长要勇于探索，要敢于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。为此，店长需要鼓励全体员工参与创新活动，只有全体员工的智慧得到创造性的发挥，才能够实现门店经营管理的目标。对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易说“不”。

第五、日常工作中，店长要坚持工作质量和工作标准。以猪肉为例，如果我们员工懂得分割猪肉那就会提高商品的附加值，如果我们的员工不按标准去随意分割猪肉，那么就会大大降低商品的附加值。由于没有严格按标准去分割，会影响到猪肉的销售，销售不好，就严重地影响毛利的完成。由此看来，高标准可以为门店带来高销售和高毛利。

第六、在日常工作中，店长要善于授权。作为一店之长，我们必须学会授权，自己花更多时间去思考经营管理上的问题。如果授权恰当，门店的工作开展就会顺利，反之，则门店的工作就会出现问题。店长在授权前必须做好授权的培训工作，以培养下属解决问题的能力。另外，店长要意识到授权是有风险的，门店出现问题责任在店长，而不是在主管、领班。店长要明白只有授权不授责，才可以让主管、领班在失误中不断提升和成长，让主管、领班快速成熟。同时，店长需要把这种“领导就是教练”的文化传播下去，让主管、领班学会这种处事方法，以指导和培训下属。

第七、在日常工作中，店长要保持积极的心态。店长自然会面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的。正是这种压力，推动了超市经营管理的发展。作为店长无论遇到什么困难和压力都不能在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店全体员工。当店长满腹牢骚时，员工已经有了完不成目标的借口。

第八、在日常工作中，店长应该具备把握方向和处理大局的能力。不被日常琐碎的事情所纠缠，把主要精力放在销售业绩和控制经费及内部管理方面。一个门店的店长在处置工作时，首先保证门店收益做加法，在总体成本费用相对低的前提下，保持高增长的指标。

我们店是一家社区店，从顾客与门店绩效来看，因为周围的流动人口比较少，会使门店的来客数量受到一定的影响。故而我们以单纯增加来客数作为门店销售业绩的提升，显然不可行。另外一方面就是如何提高客单价。因为周围的消费群体主要是以购买日常生活必需品为主要目的，长此以往已经形成的购买意识使其很难增加在门店的客单价。

我们要突破现有商品局限性和发展的空间，就应该把增加经营项目列为首位目标，切不可以惯有的经营方式进行。应该把一些以前没有，但周围群体需要的经营项目纳入到新的经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。

连锁超市的商品定位并不都是一样的规模，一样的配置，我们的门店在不同的社区范围内要形成各自的特色，从而成为社区内的购物中心。

固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日进行统一购买，有些顾客喜欢在周三进行购买等等，那么就要突破这种消费的模型，使周围的消费者变每周一两次变为每周三四次，这样就要前边两项的支持和配合才能把消费者吸引进来。

所谓的商品的错位就是指和竞争对手的商品错开。以顾客的需求为主要目标，与其他竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争影响到毛利率的提升。

以上四点也并非全面，比如在服务质量等方面也要进行必要的调整，总之从每个细节做起相信门店的销售一定会大幅度提升。